e você abriu qualquer portal de notícias essa semana, viu: Casas Bahia e Marabraz entraram na Justiça. E a explicação oficial veio pronta, juros altos, crédito caro, consumidor endividado. É o discurso de sempre, repetido quase de forma automática.
Esse texto é denso de propósito, foi pensado e repensado, lido e relido, conferido e reconferido. Tudo para que sejamos justos e claros.
E olha, eu não estou aqui para dizer que isso é mentira. É verdade, e é pesado: juros em dois dígitos, endividamento das famílias em recorde, inadimplência na casa das dezenas de milhões. Quem financia o próprio crediário tem o balanço exposto à Selic de forma direta, e nenhum marketing salva uma empresa cujo custo da dívida come o resultado. Isso eu reconheço de antemão, porque é parte da história. Mas o macro é só o gatilho. Ele explica por que a crise estourou agora. Não explica por que essas marcas chegaram a ela sem colchão de eficiência, sem um marketing que provasse retorno e sem ter lido as mudanças de consumo que vinham acontecendo na frente delas há anos. É sobre isso que eu quero falar, não para ignorar os fatores estruturais, mas para somar a eles uma camada que quase ninguém considera.
Vamos começar pelo crediário, o motor que construiu a Casas Bahia. Desde 1957, o segredo era vender por carnê para o trabalhador que queria parcelas que cabiam no bolso. Durante décadas, parcelar na loja foi a maior vantagem competitiva do setor, o cliente ficava preso àquele estabelecimento, àquele carnê, àquela condição. Mas o mundo mudou por baixo dessa promessa, e os dados mostram exatamente como.
A mudança mais silenciosa veio do sistema financeiro. Os bancos digitais, Nubank, Inter, C6, PagBank e tantos outros, democratizaram o cartão de crédito de um jeito que o varejo jamais imaginou ser possível. Quebraram a barreira da agência física, do gerente, da burocracia e da análise de crédito excludente, e passaram a oferecer cartão sem anuidade, com aprovação em minutos pelo celular e limite razoável para praticamente qualquer correntista. O dado que corrobora essa leitura é contundente: segundo o estudo da Equifax Boa Vista, que analisou mais de 165 milhões de CPFs entre 2021 e 2025, 41,4% dos cartões de crédito emitidos pelos neobanks em 2025 foram o primeiro cartão da vida do consumidor. Ou seja, quase metade das pessoas que hoje têm cartão de crédito no Brasil o conseguiu por um banco digital, não pelo varejo. O Nubank sozinho tem mais de 110 milhões de clientes no país, mais da metade da população adulta, e bancarizou 31,5 milhões de pessoas que antes estavam completamente fora do sistema financeiro, com presença mais forte justamente no Norte e no Nordeste, onde faltam agências físicas. O consumidor que dependia do carnê da loja para comprar uma geladeira passou a ter um cartão no bolso, com limite que cabe no padrão de consumo dele, e a liberdade de parcelar onde o preço fosse melhor. E o parcelamento virou comportamento universal: hoje, 69% dos brasileiros parcelam no cartão de crédito. Já o checkout digital (BNPL), parcelamento fora do cartão, sucessor digital do carnê, saltou de 38% para 66% de aceitação no e-commerce entre 2023 e 2026. O crédito não desapareceu. Ele migrou para o cartão e para o checkout digital, e abandonou o carnê da loja física.
E aqui está o ponto que quase ninguém considera: a Casas Bahia e a Marabraz têm e-commerce, têm app, têm crediário digital e parcelamento no próprio checkout. O problema nunca foi não ter a ferramenta. Foi ter perdido o que a ferramenta dava de mais valioso: o monopólio do crédito. O carnê da loja física era um moat, prendia o cliente àquele estabelecimento, àquela condição, àquela fidelidade. O cliente comprava na Casas Bahia porque só lá ele conseguia parcelar. Quando o cartão dos bancos digitais e o parcelamento digital se espalharam por todo o mercado, esse moat evaporou. O mesmo BNPL que a Casas Bahia oferece no próprio checkout, o cliente encontra na Amazon, no Mercado Livre, na Magalu. E quando o crédito vira commodity disponível em qualquer lugar, a decisão de compra deixa de ser “onde eu consigo parcelar” e passa a ser “onde está o melhor preço”. Ter a ferramenta não basta. O que a Casas Bahia perdeu não foi o e-commerce nem o parcelamento, foi a exclusividade que prendia o cliente a ela. E aqui eu separo com honestidade o que é fato do que é interpretação: que os bancos digitais democratizaram o crédito é fato, comprovado pelos dados. Que isso tornou o crediário obsoleto é a minha leitura, mas é uma leitura que os dados sustentam com força, porque o consumidor que antes dependia da loja para parcelar agora tem o cartão no bolso e o parcelamento no checkout de qualquer concorrente.
A segunda mudança foi a migração para o digital. E aqui o erro foi parecido, com um agravante: as empresas até criaram e-commerce. Montaram catálogo online, colocaram carrinho de compras no ar e acharam que tinham resolvido o problema. Mas a estratégia continuou sendo física. O digital virou apêndice da loja, canal secundário, espelho da operação de prateleira. O mindset, a precificação, a estrutura de custo, a lógica de estoque, tudo continuou pensado para a loja física. E o consumidor percebeu. Hoje, a maioria dos brasileiros compra online todo mês, e as vendas digitais crescem muito mais rápido que as das lojas físicas. No eletrodoméstico, em especial, o consumidor aprendeu que a linha branca, o maior ativo da Casas Bahia, tem mais facilidade e melhores descontos na tela do que na prateleira. Geladeira, fogão e lavadora são compras planejadas, de ticket alto, exatamente o tipo de item em que a pessoa pesquisa, compara e fecha onde o preço é melhor. E o preço melhor, hoje, está no digital, porque a operação online não carrega aluguel, equipe de loja, estoque de prateleira, energia e segurança. Por isso, na concorrência, o mesmo produto sai mais barato no e-commerce do que na loja física.
Mas aqui eu preciso ser honesto, porque a história é mais complexa do que “quem virou digital venceu”. O player que de fato tomou o espaço da Casas Bahia não foi a Magalu, foi o Mercado Livre. Ele fez exatamente o que a Casas Bahia não fez: integrou varejo, logística própria e crédito num modelo digital, com o Mercado Pago financiando o consumo e o Mercado Envios entregando rápido. E dominou os canais de busca de forma esmagadora, o consumidor pesquisa “geladeira” e cai no Mercado Livre ou na Amazon, não na Casas Bahia. Isso é uma falha de captura de demanda, que é marketing. Mas o Mercado Livre não está sozinho nessa disputa. A Shopee foi a plataforma de e-commerce mais usada pelos brasileiros em 2025, liderando em número de transações e alcance, e junto com a Shein domina o carrinho do consumidor, pressionando o varejo nacional a competir em preço, logística e experiência. A Shopee lançou entregas em até 4 horas e entrou até em alimentos frescos, acirrando a briga com Mercado Livre e Amazon, que por sua vez anunciou investimentos bilionários em logística no Brasil. E há ainda a pressão dos importados asiáticos, com o Alibaba investindo pesado no mercado brasileiro, um sinal de que a disputa por preço e escala só vai se intensificar. O varejo tradicional, com sua estrutura de custo física, não compete com esse ecossistema no mesmo campo de batalha.
E o caso da Americanas, dona do Submarino, é o contraponto que impede qualquer conclusão simplista: ela tinha e-commerce forte, presença digital consolidada, e quebrou por fraude contábil, não por falta de marketing digital. Ou seja, ter digital não blindou a Americanas. Isso prova que a crise do varejo não é só “quem não virou digital quebrou”. É uma confluência de estrutura de capital, governança, execução e… marketing.
E aqui entra o caso da Magazine Luiza, que muita gente usa como exemplo de quem “matou a loja física”, e os dados de 2026 contam outra história. A Magalu foi a referência da transformação digital: transformou as lojas em centros de distribuição, treinou vendedores para atuar por canais digitais e construiu um ecossistema que gravitava em torno do online. Mas até a Magalu percebeu que a aposta exclusiva no digital tinha limite. Em 2026, com a queda de 3,9% nas vendas online, a empresa voltou a abrir lojas físicas, e as vendas nas lojas cresceram 10% no segundo trimestre. A própria Luiza Trajano declarou: “A força da loja física voltou.” O ensinamento para a Casas Bahia e a Marabraz não é escolher entre física e digital, é integrar os dois, como a Magalu fez. O problema delas não foi ter loja física. Foi ter loja física sem uma operação digital verdadeiramente integrada por trás, e ter perdido o moat do crédito que prendia o cliente a elas. A Magalu soube ler essa mudança de mercado e se ajustar a tempo. A Casas Bahia, presa ao modelo de loja física como protagonista e ao crediário como motor, não fez essa leitura a tempo. A diferença entre as duas não é ter ou não ter e-commerce, é ter lido o mercado e se reposicionado antes que a crise chegasse.
No segmento de móveis, o mesmo movimento se repetiu com outra cara. O mercado brasileiro é dominado por players que nasceram online e souberam escalar, a MadeiraMadeira é o exemplo mais forte, disputando o topo do setor contra as próprias Casas Bahia, Mobly e Tok&Stok. E aqui vale um dado que derruba um mito: a Mobly comprou a Tok&Stok, e o relatório da própria companhia revela que a maior parte das vendas da Tok&Stok ainda acontece em lojas físicas. Ou seja, até no grupo que nasceu digital, a herança da loja física pesa, e pesa contra. O mostruário, que um dia foi o argumento de venda do varejo de móveis, perdeu espaço para o showroom digital, para a visualização em 3D e para o preço competitivo que só a operação online consegue oferecer.
O que essas recuperações judiciais ensinam, no fundo, é que o marketing falhou no trabalho mais importante que ele tem: ler o mercado e orientar a estratégia. Mas é preciso ser justo, e aqui está a parte que quase ninguém considera. Talvez o marketing dessas redes não tenha visto nada disso. Ou talvez tenha visto, apresentado os dados, alertado a diretoria e pedido o reposicionamento, e tenha sido ignorado, porque a diretoria estava presa ao modelo que sempre funcionou. As duas hipóteses são possíveis, e as duas terminam no mesmo lugar: quando o marketing é tratado como centro de custo, e não como centro de inteligência, o alerta mais importante da companhia pode estar sendo dado, e ninguém escutando. A crise não é só o fracasso do marketing em enxergar. É também o fracasso da empresa em dar a ele voz para agir.
Deixa eu ser claro sobre o que estou dizendo e o que não estou. Esta é a visão de um estrategista de marketing sobre o assunto. Eu entendo os fatores estruturais, juros, capital, governança, logística, e reconheço que eles são parte essencial da história. Mas os pontos que levantei aqui também fazem parte. O marketing não é a peça única, mas é uma peça central: foi ele que deixou de ler o crédito virar commodity, que tratou o digital como apêndice, que perdeu a captura de demanda para o Mercado Livre, a Amazon e a Shopee. E quem não aprender a ler os dados de consumo, e a dar ao marketing a voz para agir sobre eles, vai continuar repetindo a mesma história, uma recuperação judicial depois da outra.
Marketing não é despesa que se corta na crise. É o radar que deveria ter apontado a tempestade muito antes dela chegar e, se apontou, deveria ter sido ouvido.